中国汽车四十年，就是中国改革开放四十年的重要蓝本之一。《中国汽车四十年》通过国内４０位资深媒体人对我国汽车业改革开放以来的４０件大事的回顾和还原，呈现出中国汽车业发展的一段真实历史。全书分为四个版块，分别为"破冰之举""第一支柱""驱动家国""改变格局"。本书全文由网通社首发连载，也可关注"禾颜阅车"微信公众号阅读。

４Ｓ店引发汽车销售变革（中）

导语：这是全新的销售模式，改变了以往买车与售后服务的脱节，将售后服务作为销售的组成内容之一，解决了用户的后顾之忧。也就是说，营销理念发生了变化，即从单纯的买车转向提供服务，重视客户满意度，有了品牌的意识。

撰文／陈　瑶

【接上期：４Ｓ店引发汽车销售变革（上）】

一头搅浑了水的小牛

１９９８年，发生了一件大事：广州标致宣布破产。这成为中国汽车迄今３５年合资历史上的一个孤本。暂且不表。

彼时，抢占了风头的跨国汽车企业不外乎两三家，它们抓住了合资的红利，直到这片黄金之地，有一天突然横冲直撞进来一头小野牛，打破了宁静，没有任何先兆可言。

大的背景是，中国汽车工业发展当时基本有两大现象：私人消费以几何倍数增长以及"市场换技术"的合资热潮。在这场合资热潮中，相比于欧美，日本企业姗姗来迟。一方面源于日本人谨慎的个性；另一方面，在他们的企业战略中，邻邦暂时尚未纳入。法国标致的退出，给日本企业打开了一扇小门。但没有想到的是，门外引入的是洪水。

本田当时在美国的汽车业务已经打开局面。时任本田副社长的宗国旨英开始意识到海外市场的重要性，但本田在中国的业务还一片荒芜。他调任在加拿大的门胁轰二到北京办事处。直到标致的退出，让在北京的门胁轰二看到了机会。关于门胁轰二，本田在华初期有太多他的身影。合资谈判于１９９７年１１月达成。在广州标致的废墟上，广州本田（后改名广汽本田）合资公司于１９９８年正式成立。此时门胁轰二已经进入本田公司３４年，可以说，此后所有中日合资企业延续了广本走过的道路。但他仍未想到的是，继设立合资公司之后，他将做成人生第二件大事。而中国伙伴对他的支持功不可没。

门胁轰二拥有在加拿大组建讴歌销售和售后网络的经验。此前，中国的厂商只销售汽车，保养是车主自己的事。而门胁轰二和当时合资公司中方负责人陆志峰（也是项目谈判中方负责人）商量，既然向顾客提供了新车，应该同时构建新车销售、部件销售、车辆维修等售后服务，同时还肩负搜集顾客反馈信息的任务，这就是后来被称为４Ｓ店的营销模式。这样的闭环，符合本田倡导的"喜悦"理念———打消顾客购买后的顾虑，让顾客开心地用车。

一个更深层次的原因是，消费市场的爆发，没有哪家品牌愿意将渠道拱手让人。"渠道为王"这一话题，经久不衰。

但是，４Ｓ店模式不是自己想建立就能建立的。经营的新概念，需要政府批准。本田和广汽将这一想法，通过广州市政府向中央有关部门汇报，中央有关部门予以大力支持，认为本田提出的"特约销售服务店汽车经营权"的提法很好。

当时的现状是，桑塔纳、捷达等老车型，是市面上为数不多的选择，而晚到的本田则直接以全球新车型同步推出的方式，加之国产化降低成本的方式，搅浑了这一格局。门胁轰二说，"我们计划向中国顾客提供最新的优质车辆"，"没有任何人觉得不自然"。

１９９９年，全球最畅销的Ｂ级车之一，第六代雅阁引入中国。这是当时国内市场车型最新、技术最先进的中高级轿车。陆志峰负责劝说进口雅阁维修保养店铺加入销售网络，实际上是允许它们进入本田雅阁的售后体系。能扩张业务，保养店当然愿意，因此大多数本田进口车服务训练中心，都加入了新组建的４Ｓ店网络。当时，全国共有６０家进口本田维修服务店，其中约４０家直接变成广本的经销店，同时扩展了售后服务的内涵，它们是中国第一批４Ｓ店的尝试者和规则制定者。

由于对店面外观到内部设计，从硬件到软件，从售前到售中以及售后，都由本田主导。甫一推出，如同一股清流，让中国用户如沐春风。最直观地，４Ｓ店宽敞洁净的店面与受过培训的接待人员，极大地满足了中国富裕层级的虚荣心。这是一种物化的尊贵。

必须承认，４Ｓ店的出现是必然产物，符合当时的经济发展需求，它们只经营厂家授权的品牌车辆，规模较大，品牌意识更强，同时也使经销商与厂家建立了更加紧密的产销关系。

因为顺应了发展潮流，企业基因充斥着"创新"的本田，带着它的４Ｓ店投资人很快成为大赢家，赚得盆满钵满。大众和后来的通用，看到这一形式获利如此容易，争相效仿。而包括双龙伯乐、亚之杰、众义达等知名经销商，在淘到第一桶金后，纷纷撤出大型汽车交易市场，自立门户建立４Ｓ店。２００１年左右，４Ｓ店发展迅猛。

卖方淘金与买方洗牌

尽管起步投资一两千万元的资金标准，让早期经销商颇有抵触情绪，但随之而来，４Ｓ店书写了车市一本万利的神话。那时有一句致富名言———"什么都不会做就去卖车"。高利润的诱惑吸引了大批人前来淘金，全国大大小小的各类汽车经销商在短短几年时间内就达到了数万家。"背着麻袋装现金"，站在品牌商门外等待召见，恳请入网的商人们不计其数。而除了个人，合资公司中方股东相关利益体（包括大型国有集团的子公司等）则更有先机获得４Ｓ资格。

在车型匮乏与管理缺失的年代，中国富裕阶层愿意为"安心消费"（正规产品、全面服务）大额买单。经由４Ｓ店之手，原本分散在市场各个角落的钱，被集中在了主机厂处。看得见的钱（销售），看不见的钱（售后），都被汇集在了一起。

但经营主体的良莠不齐，为日后的洗牌埋下了伏笔。洗牌的前奏发生在２００４年。是年，紧缩车市从"井喷"陡然走低，企业掀起价格大战，堪称惨烈。加之银行紧缩银根，一批竞争力不强的经销商遭遇资金周转难题，长期稳赚不赔的汽车经销商首度遭遇亏损，一些品牌的经销商甚至开始退出。这直接催生了２００５年１月１日商务部出台《品牌销售管理办法》。该《办法》的核心内容就是"授权"二字，要求销售汽车必须获得品牌授权并实行备案管理。这也意味着，为规范无序的市场，政策重心偏向了主机厂。

２００５年开始，车市又恢复增长。据中国汽车工业协会统计，２００５年，全国汽车累计产销分别为５７０．７７万辆和５７５．８２万辆，尤其是销量，已位居全球第二。而这一年，厂家授权的４Ｓ网点有２０００多家，在工商部门注册的汽车经销商约有３万家。

尽管大卖场和４Ｓ店看似和平共存，但不愿意享受服务宁愿去卖场找低价的用户比例并不高，越来越多的交易发生在４Ｓ店。然而，站在一线的经销商们早已不安。他们承担着入网的高投入、年底销量任务的重负，就连前台签字笔的品牌他们都无法决定。厂商之间关系变得格外敏感。

２００６年，"新宝鼎事件"爆发（山西新宝鼎经销商公开发信，主动解除与长安福特马自达的合约关系，并要求罢免合资公司销售总经理），闹得沸沸扬扬，一直潜藏在汽车经销商和厂家之间的矛盾，首度曝光。双方各执一词，"罗生门"上演，甚至惊动了福特美国总部以及中国政府相关部门。最终，厂家只能表示"遗憾"，经销商依然对于"三年亏损数百万元"耿耿于怀。

至此，４Ｓ模式是否合理，第一次被当作产业课题正式地抛出来。而在舆论所能感知的印象中，更多的还是同情所谓"弱势"的经销商。

主编点评：

"4S店"模式为何没有过时

雅阁为何能成功？有人说，是产品的成功。也有人说，是性价比的成功。在汽车饥饿的时代，这都不敏感，但如果相比较，就会发现，其实产品和价格都非常的直观，也是击败对手赢得市场最致命的杀手锏。而厂商所说的"起步就与世界同步"这句话其实是一种营销话术，暗指产品领先，在贬低竞品。关键是体现在价格上的竞争力，一举成为中高级车的"王者"。

这是广本面对强手竞争的策略，巧用"田忌赛马"，一炮走红，创造了以弱胜强，以小博大的成功案例，切割了广标的负面影响，提供了一个哀兵必胜的故事。然而，懂得"攻心"的广本 ，在"三个喜悦"的理念的指导下，用服务营销的理念开创了"4S店经营"模式，迅速抓住了客户的"忠诚度"，使回头客成为口头传播落地的最好体现。

这不能简单说是广本的"独门绝技"，而是一种营销理念。回到历史现场，把这一理念引入，在当时确实起到了帮助用户解决痛点起到了切实有效的作用，也是提升品牌忠诚度的服务平台。而4S店之所以能成为营销模式的关键是用户需求，也是广本服务理念落地的平台。此举，除了能吸引客户，抓住用户之外，还在于为建立营销渠道有了实体支撑，并成为汽车竞争新的方式和重要的手段，即由产品竞争上升到体系化竞争，延续至今。不过，到目前为止，还拿不出比"4S店"模式更为先进的营销模式。（颜光明）